Dönemsel Yönetim Görevi Tamamlandığında Devir Nasıl Yapılır?

Dönemsel yönetim uygulamalarında konuşulan konuların büyük bölümü sürecin başlangıcına odaklanır. Hangi durumlarda dönemsel yöneticiye ihtiyaç duyulduğu, doğru profilin nasıl belirlendiği ve görevin ne kadar sürede başlatılabildiği, kurumların ilk aşamada sorduğu sorulardır. Görevin sona erdiği aşama ise çoğu zaman planın en az çalışılmış bölümüdür.

Oysa dönemsel yönetimin kurum açısından ürettiği değer, görev süresince alınan kararlarla sınırlı değildir. Asıl ölçüt, görev tamamlandıktan sonra kurumda ne kaldığıdır. Yürütülen çalışma kalıcı bir düzene dönüşmemişse, elde edilen sonuç görev süresiyle sınırlı kalır ve kurum birkaç ay içinde başlangıç noktasına yaklaşır. Bu nedenle devir aşaması, görevin son haftalarında ele alınacak bir kapanış işlemi değil, görevin en başında tanımlanan bir çıktıdır.

Dönemsel yönetimin kalıcı istihdamdan ayrıldığı nokta da burada belirginleşir. Kalıcı bir yönetici, bilgisini ve yöntemini zaman içinde kurumun içine yerleştirir; kendi çalışma düzeni ile kurumun düzeni yıllar içinde birbirine karışır. Dönemsel yönetici ise tanımlı bir süre için görev alır ve bu sürenin sonunda kurumdan ayrılır. Aktarımın kendiliğinden gerçekleşmesini bekleyecek bir zaman aralığı yoktur; aktarım, görevin bir parçası olarak kurgulanır.

Devir aşamasının zayıf kaldığı görevlerde ortaya çıkan tablo genellikle benzerdir. Görev süresince kurulan raporlama düzeni birkaç ay içinde eski hâline döner, alınan kararların gerekçesi kurumda kalmadığı için aynı konular yeniden tartışmaya açılır ve görev süresince ilerletilen konular sahipsiz kalır. Kurum, aldığı hizmetin karşılığını yalnızca görev süresi boyunca görmüş olur.

Buna karşılık devir aşaması baştan tasarlanan görevlerde, dönemsel yönetim uygulaması kurumun kendi yönetim kapasitesini de artırır. Görev süresince kurulan yöntem, ekibin çalışma düzenine yerleşir ve sonraki dönemde kalıcı yönetici bu düzenin üzerine devam eder. Kurumlar açısından bu ikinci sonuç, dönemsel yönetimin tercih edilme gerekçesini de güçlendirir.

E&E Group olarak Valtus Alliance Türkiye partneri sıfatıyla yürüttüğümüz dönemsel yönetim çalışmalarında, devir aşamasının üç ayrı başlıkta ele alınmasının sonucu belirlediğini gözlemliyoruz.

Dönemsel Yönetim Devir Planının Görev Başlangıcında Tanımlanması

Devir çalışmasının görevin sonunda başlatılması, en sık karşılaşılan yapısal hatadır. Görevin son haftalarına gelindiğinde dönemsel yöneticinin gündemi genellikle yoğundur; devam eden işlerin tamamlanması, açık kalan konuların kapatılması ve kurumun kendi takvimindeki başlıklar aynı döneme denk gelir. Bu koşullarda hazırlanan devir dokümanı, yapılan işin listesi olmaktan öteye geçmez.

İşleyen yaklaşım, devir çıktısının görev tanımının içinde yer almasıdır. Görevin başında belirlenen hedeflerin yanında, görev sonunda kuruma teslim edilecek çıktıların da tanımlanması gerekir. Bu tanım, dönemsel yöneticinin çalışma biçimini de etkiler: aktarılabilir bir düzen kurmak, yalnızca sonucu üretmekten farklı bir yöntem gerektirir. Kararların gerekçeleriyle birlikte kayda geçirilmesi, kurulan süreçlerin yazılı hâle getirilmesi ve kullanılan araçların kurum içinde erişilebilir olması, ancak baştan planlandığında gerçekleşir.

Bu tanım aynı zamanda dönemsel yöneticinin görev süresince kuracağı ilişkilerin niteliğini de belirler. Kurumda kalıcı olmayacağı bilinen bir yöneticinin ekiple kurduğu ilişki, kalıcı bir atamadan farklı işler. Ekip, çalışma yönteminin görev sonunda ne olacağını baştan bildiğinde yeni düzeni benimsemesi kolaylaşır; belirsizlik hâlinde ise yöntemin süreli olduğu varsayımıyla hareket eder.

Görev süresinin tanımlanma biçimi de bu planın parçasıdır. Belirli bir tarihle sınırlanan görevlerde devir çalışması takvime bağlanabilir. Kapsamı belirsiz bırakılan veya sürekli uzatılan görevlerde ise devir aşaması her defasında ertelenir. Sürenin uzaması bazı durumlarda kurumun ihtiyacından kaynaklanır ve doğaldır, ancak her uzatmada devir planının da yeniden tarihlendirilmesi gerekir.

Devir çıktısının görev tanımına yazılmasının bir başka etkisi, kurumun beklentisini netleştirmesidir. Dönemsel yönetim uygulamalarında kurumların bir bölümü, sonucun yalnızca görev süresince alınacak kararlarla ölçüleceğini varsayar. Görev sonunda teslim edilecek çıktıların baştan tanımlanması, tarafların aynı beklentiyle çalışmasını sağlar ve görev sonunda değerlendirme yapılacak zemini oluşturur.

Üçüncü unsur, devrin kime yapılacağının erken netleşmesidir. Bazı görevlerde devralacak yönetici baştan bellidir; kurum içinden bir isim hazırlanmaktadır veya kalıcı yönetici arayışı sürmektedir. Bazı görevlerde ise bu soru görev boyunca açık kalır. Devralacak kişinin belirsiz olduğu durumlarda aktarımın muhatabı ekibin kendisi ve bir üst yönetim kademesi olur. Her iki durumda da muhatabın önceden bilinmesi, aktarımın hangi düzeyde ayrıntı içereceğini belirler.

Görevin kapsamı da devir çalışmasının ağırlığını belirler. Belirli bir projeyi tamamlamak üzere tanımlanan görevlerde aktarım görece sınırlıdır; proje sonuçlandığında devredilecek konu da netleşmiştir. Buna karşılık bir birimin yönetimini üstlenmek üzere tanımlanan görevlerde aktarımın kapsamı çok daha geniştir. Ekip yönetimi, süregelen ilişkiler ve günlük karar akışı bu görevlerin doğal parçasıdır ve hiçbiri tek bir dokümana sığmaz. Kapsamın görev başında değerlendirilmesi, devir çalışmasına ayrılacak sürenin gerçekçi belirlenmesini sağlar.

Devir planının kurum tarafında da bir sahibi olmalıdır. Dönemsel yöneticinin hazırladığı çıktıların kurum içinde kime teslim edileceği, hangi sistemde saklanacağı ve kimin erişimine açılacağı belirlenmediğinde, hazırlanan doküman görev bitiminden sonra kullanılmayan bir dosyaya dönüşür.

Devir planının yazılı hâle gelmesi, kurumun iç denetim ve kurumsal yönetim gereklilikleri açısından da karşılık üretir. Dönemsel yönetim uygulamalarında karar yetkisinin kurum dışından gelen bir yöneticide bulunması, bu kararların izlenebilir olmasını daha da önemli kılar. Görev süresince alınan kararların kayıt düzeni baştan tanımlandığında, devir çalışması ayrı bir hazırlık gerektirmeden kendiliğinden oluşur.

Kurumda Kalan Yetkinliğin Kapsamı

Devir çalışmasının içeriği, çoğu zaman sanılandan geniştir. Yürütülen işin durumu, aktarılacak unsurların yalnızca bir bölümüdür. Aktarımın kapsamı genel olarak şu başlıklardan oluşur:

•      İşin mevcut durumu: Devam eden projelerin aşamaları, açık kalan konular, alınmış ancak henüz uygulanmamış kararlar ve bunların takvimi

•      Karar gerekçeleri: Görev süresince alınan kritik kararların hangi verilere ve hangi değerlendirmeye dayandığı

•      Kurulan süreçler: Yeni tanımlanan raporlama düzeni, onay akışları ve izleme göstergeleri ile bunların nasıl işletildiği

•      Yetkinlik aktarımı: Ekibin görev süresince kazandığı çalışma yöntemlerinin kalıcı hâle gelmesi için gereken uygulama düzeni

•      Dış ilişkiler: Görev süresince kurulan tedarikçi, müşteri ve kurum dışı muhatap ilişkilerinin kurumsal düzeye taşınması

•      Açık riskler: Görev süresi içinde çözülemeyen konular ve bunların taşıdığı risklerin değerlendirmesi

Bu listenin görev başında paylaşılması, hem dönemsel yöneticinin çalışma düzenini hem de kurumun beklentisini aynı çerçeveye oturtur. Görev ilerledikçe listenin belirli aralıklarla gözden geçirilmesi de yararlıdır; kapsam değiştiğinde aktarılacak içerik de değişir.

Bu başlıklar içinde en çok gözden kaçan iki tanesi karar gerekçeleri ve dış ilişkilerdir. Kararların yalnızca sonucunun aktarılması, devralan tarafın aynı konuyu ileride yeniden değerlendirmesi gerektiğinde elinde dayanak bırakmaz. Hangi seçeneklerin değerlendirildiği, hangilerinin neden elendiği ve kararın hangi varsayımlara dayandığı kaydedilmediğinde, kurum aynı çalışmayı bir süre sonra baştan yapar.

Karar gerekçelerinin kaydedilmesi, dönemsel yöneticinin kurumu tanımadan geldiği gerçeğiyle de ilgilidir. Görev süresince alınan kararların bir bölümü, kurumun geçmişinde denenmiş yaklaşımlardan farklı olabilir. Bu tercihlerin dayanağının açıkça yazılmaması, sonraki dönemde kararların kurumun kendi alışkanlıklarına doğru geri çekilmesine yol açar. Gerekçenin kayıtlı olması, kararı savunulabilir kılar.

Dış ilişkilerde ise risk daha somuttur. Görev süresince kurulan ilişkiler çoğunlukla kişiye bağlı yürür. Tedarikçi tarafındaki muhatap, kurumu değil kişiyi tanır. Dönemsel yöneticinin ayrılmasıyla bu ilişkinin kurumsal düzeye taşınmaması, sonraki dönemde iletişimin baştan kurulmasını gerektirir. İlişkilerin görev süresi içinde ikinci bir kurum temsilcisiyle birlikte yürütülmesi, bu riski büyük ölçüde ortadan kaldırır.

Yetkinlik aktarımı ise devir çalışmasının en zaman alan bölümüdür. Ekibin görev süresince yeni bir çalışma yöntemini öğrenmiş olması, o yöntemi dönemsel yönetici ayrıldıktan sonra da sürdüreceği anlamına gelmez. Yöntemin sürdürülmesi, ekibin yalnızca uygulamayı değil, uygulamanın gerekçesini de kavramasına bağlıdır. Bu nedenle görev süresinin son bölümünde dönemsel yöneticinin rolü yönlendirmeden gözlemciliğe kayar; kararları ekip alır, dönemsel yönetici yalnızca değerlendirir.

Bu geçişin görev süresinin son haftalarına bırakılmaması gerekir. Ekibin kararları kendi üstlenmeye başladığı dönemde dönemsel yöneticinin kurumda bulunması, ortaya çıkan hataların düzeltilebilmesi açısından belirleyicidir. Aktarımın son haftalara sıkıştırıldığı görevlerde ekip yeni sorumluluğu ancak dönemsel yönetici ayrıldıktan sonra üstlenir ve karşılaştığı ilk zorlukta başvurabileceği bir muhatap kalmaz.

Aktarımın kayıt altına alınma biçimi de sonucu etkiler. Uzun ve ayrıntılı bir dokümanın kurum içinde okunma olasılığı düşüktür. İşleyen yaklaşım, aktarımın kullanım anına göre bölümlenmesidir: günlük işleyişe dair bilgiler ekibin erişebileceği kısa yönergeler hâlinde, karar gerekçeleri ve risk değerlendirmesi ise üst yönetime sunulan ayrı bir belgede toplanır. Bu ayrım, hazırlanan içeriğin gerçekten kullanılmasını sağlar.

Aktarımda gözden kaçan bir başka unsur, görev süresince denenmiş ancak sonuç vermemiş yaklaşımların kaydedilmesidir. Kurumlar için bu bilgi, uygulanan çözümler kadar değerlidir. Hangi yöntemin hangi nedenle işlemediğinin yazılı olması, sonraki dönemde aynı yolun tekrar denenmesini önler.

Aktarımın kapsamı belirlenirken kurumun mevcut belge düzeninin de dikkate alınması gerekir. Kurumun kendi raporlama ve arşiv yapısına uygun biçimde hazırlanan içerik, görev bitiminden sonra da erişilebilir kalır. Ayrı bir formatta hazırlanan belgeler ise çoğunlukla kurumun günlük işleyişinin dışında kalır ve zamanla kullanımdan düşer.

Devralan Yöneticiye ve Ekibe Geçiş

Devrin son aşaması, sorumluluğun fiilen el değiştirmesidir. Bu aşamanın tek bir tarihte gerçekleşmesi yerine kademeli yürütülmesi, kurumun işleyişinde kesinti oluşmasını önler.

Geçişin tek bir tarihte yapıldığı görevlerde, devralan yönetici hem işin içeriğini hem de ekibin çalışma düzenini aynı anda öğrenmek durumunda kalır. Bu dönemde alınan kararların bir bölümü eksik bilgiyle verilir ve sonuçları birkaç ay sonra görünür hâle gelir. Kademeli geçiş, bu riski kurumun taşımasını önler.

Kademeli geçişte uygulanan düzen genellikle şu şekilde ilerler. Görev süresinin son bölümünde devralan yönetici toplantılara katılır ancak kararları henüz üstlenmez. Sonraki aşamada kararları devralan yönetici alır, dönemsel yönetici görüş verir. Son aşamada dönemsel yöneticinin katılımı yalnızca belirli konularla sınırlanır. Bu üç adımın her birine tanımlı bir süre verilmesi, geçişin izlenebilir olmasını sağlar.

Devralan yöneticinin kurum dışından geliyor olması durumunda, geçiş süresinin bir bölümü kurumu tanımaya ayrılmalıdır. Dönemsel yöneticinin görev süresinde edindiği kurum bilgisi, yeni yöneticinin kendi başına aylar içinde edineceği bilgidir. Bu bilginin aktarılması, yeni yöneticinin ilk aylardaki uyum süresini kısaltır. Aynı dönemde yönetici koçluğu desteğinin devreye alınması, göreve başlayan yöneticinin hem yeni rolüne hem de devraldığı gündeme uyumunu düzenli bir çerçevede yürütmesini sağlar.

Devrin kurum içinden bir yöneticiye yapıldığı durumlarda ise farklı bir konu öne çıkar. Görev süresince dönemsel yöneticiyle birlikte çalışmış olan bu kişi, işin içeriğine zaten hâkimdir. Burada aktarılması gereken, işin kendisinden çok yetki alanının ve karar sorumluluğunun netleşmesidir. Kurum içinden yükselen yöneticinin, daha önce birlikte çalıştığı ekip karşısındaki konumunun açık biçimde duyurulması, geçişin sorunsuz ilerlemesini sağlar.

Ekip tarafındaki geçiş de ayrı bir çalışma gerektirir. Dönemsel yönetim döneminde ekip, tanımlı bir süre için görev yapan bir yöneticiyle çalıştığını bilir. Görev sona erdiğinde ekibin gündeminde iki soru bulunur: yürütülen işin devam edip etmeyeceği ve yeni düzenin nasıl işleyeceği. Bu iki sorunun geçiş duyurusuyla birlikte yanıtlanması, dönem sonunda oluşabilecek belirsizliği sınırlar.

Geçiş döneminde kurumun dışına yapılacak bildirim de planlanmalıdır. Görev süresince dönemsel yöneticiyle çalışan tedarikçiler, müşteriler ve kurum dışı muhataplar, değişikliği kendiliğinden öğrenmemelidir. Yeni muhatabın kim olduğunun görev bitiminden önce bildirilmesi, ticari ilişkilerde kesinti oluşmasını önler ve kurumun sürecin kontrolünde olduğunu gösterir.

Geçiş döneminin süresi görevin kapsamına göre belirlenir. Kısa süreli ve tek konuya odaklı görevlerde birkaç hafta yeterli olabilirken, bir birimin yönetimini kapsayan görevlerde bu sürenin daha uzun tutulması gerekir. Sürenin görev sözleşmesinde tanımlanması, geçişin gündemin yoğunluğuna bağlı olarak kısalmasını önler.

Devir çalışmasının kalitesinin görev bitiminde değil, sonraki aylarda ölçüldüğü de unutulmamalıdır. Görev tamamlandıktan üç ve altı ay sonra yapılacak bir değerlendirme, kurulan düzenin sürüp sürmediğini gösterir. Bu değerlendirmede bakılan noktalar, tanımlanan raporlama düzeninin işlemeye devam edip etmediği, kararların aynı yöntemle alınıp alınmadığı ve görev süresinde çözülen konuların yeniden gündeme gelip gelmediğidir. Dönemsel yönetim uygulamasının kurum açısından ürettiği getirinin ölçülebildiği aşama da budur.

Devir çalışmasının kurum açısından ikinci bir çıktısı, sonraki dönemsel yönetim görevleri için deneyim biriktirmesidir. Bir görevde hangi aktarım yönteminin işlediği, hangi belgenin gerçekten kullanıldığı ve hangi aşamanın daha uzun sürdüğü kaydedildiğinde, sonraki görev bu bilgi üzerine kurulur. Dönemsel yönetimi düzenli olarak kullanan kurumlar, zamanla kendi devir standartlarını oluşturur.

Bu değerlendirmenin dönemsel yöneticiyle birlikte yapılması bazı görevlerde mümkündür ve yararlıdır. Sınırlı süreli bir takip görüşmesi, kurumun karşılaştığı yeni soruları görevin bağlamını bilen bir muhatapla değerlendirmesine imkân verir. Bu düzenin görev sözleşmesinde önceden tanımlanması, sonradan gündeme geldiğinde yaşanacak belirsizliği ortadan kaldırır.

Devir aşamasının iyi yürütüldüğü görevlerde kurumun elde ettiği sonuç iki yönlüdür. Birincisi, görev süresince ulaşılan noktanın korunmasıdır. İkincisi, kurumun bir sonraki dönemde benzer bir ihtiyaçla karşılaştığında daha hazır olmasıdır. Dönemsel yönetim, bu ikinci yönüyle tek seferlik bir çözüm olmaktan çıkar ve kurumun yönetim kapasitesini artıran bir uygulamaya dönüşür.

E&E Group olarak 1992'den bu yana kurumların yönetim ihtiyaçlarına yönelik çözümler sunuyor, Valtus Alliance Türkiye partneri olarak dönemsel yönetim uygulamalarını global standartlarda ve lokal uzmanlıkla yürütüyoruz. Dönemsel yönetim görevlerinin planlanması ve devir aşamasının kurgulanması konusunda iletişime geçebilirsiniz.