Dört Stratejik Sektörün Geleceği ve Dönemsel Yönetimin Rolü
Valtus 2001 yılında Paris’te kurulduğunda dönemsel yönetim, Avrupa’da adı yeni duyulan bir çalışma biçimiydi. Aradan geçen 25 yılda bu alan olgunlaştı, kurumların liderlikten beklentisi de aynı ölçüde değişti. Valtus Alliance, 25. yıl vesilesiyle yayımladığı “Shaping the Next 25 Years of Four Strategic Sectors” başlıklı whitepaper ile bu değişimi dört sektör üzerinden ele alıyor. İmalat, savunma, ilaç ve özel sermaye fonları, 30’u aşkın ülkede faaliyet gösteren Valtus partnerlerinin sahadaki gözlemleriyle değerlendiriliyor.
Çalışmanın dört bölümü birbirinden farklı sektörleri anlatıyor ve hepsi aynı sonuca varıyor. Kurumların büyük bölümünde strateji hazır, yatırım kaynağı da çoğu alanda mevcut. Sonucu belirleyen, bu stratejinin zaman baskısı altında ve doğru liderlikle hayata geçirilmesi. Whitepaper bu nedenle sektör verilerinin yanında liderlik kapasitesini, yetenek açığını ve dönemsel yöneticilerin üstlendiği görevleri de aynı çerçevede inceliyor.
E&E Group Interim olarak, Valtus Alliance’ın Türkiye partneri sıfatıyla bu çalışmayı yakından takip ediyoruz. Bu yazıda whitepaper’ın öne çıkan tespitlerini ve bu tespitlerin Türkiye’deki kurumlar açısından taşıdığı anlamı bir araya getirdik.
İmalat ve Savunma Sanayiinde Kapasite ve Yetenek Sınavı
İmalat sanayii Avrupa ekonomisinin temel taşlarından biri olmayı sürdürüyor. Whitepaper’a göre sektör, Avrupa’da gayrisafi yurt içi hasılanın yaklaşık yüzde 14 ila 15’ini oluşturuyor ve 30 milyondan fazla kişiye istihdam sağlıyor. Aynı sektör bugün birkaç baskıyı bir arada yaşıyor. Enerji ve işletme maliyetleri yükseliyor, düzenlemeler ağırlaşıyor, nitelikli iş gücü bulmak zorlaşıyor ve tedarik zincirleri jeopolitik gelişmelere karşı kırılgan hale geliyor. Bütün bunlar, dijitalleşme ve karbonsuzlaşma yatırımlarının ertelenemediği bir döneme denk geliyor.
Valtus Almanya partneri Markus Nakanishi, Alman üreticilerin kritik bir eşiğe geldiğini belirtiyor. Nakanishi’ye göre gündem mevcut yapının iyileştirilmesinin ötesine geçti, kurumlar kısıtlı kaynakla ve yüksek belirsizlik altında kendilerini yeniden konumlandırmak durumunda.
Önümüzdeki on yılı başarıyla geçirecek üreticiler için üç öncelik öne çıkıyor. Bunlar stratejik odağın daraltılması, endüstriyel mükemmeliyetin otomasyon ve yapay zekâ ile yeniden ele alınması ve doğru liderliğin doğru zamanda görevde olması olarak sıralanıyor. İtalya tarafında Valtus İtalya Yönetici Ortağı Roberto La Caria, kurucusu tarafından yönetilen küçük ve orta ölçekli üreticilerde kuşak devrinin bugünün rekabet konusu haline geldiğine dikkat çekiyor.
Politika tarafında da hareketlilik var. Avrupa Komisyonu 4 Mart 2026’da yayımladığı Industrial Accelerator Act ile stratejik sektörlerde izin süreçlerini sadeleştirmeyi, yatırımı harekete geçirmeyi ve tedarik zincirlerini güvence altına almayı hedefliyor. Fransa yeniden sanayileşmeyi ulusal stratejisinin merkezine yerleştirdi ve Ocak 2026’da sanayi üretimi yıllık yüzde 2,3 arttı. İsveç’te aynı dönemde üretim yüzde 3,1 büyüdü. Whitepaper bu olumlu göstergelerin yanında temel güçlüğün sürdüğünü vurguluyor. Stratejik hedefin doğru beceriler, tedarik zinciri ve yönetim yapısıyla kalıcı sanayi kapasitesine dönüştürülmesi ciddi bir uygulama sınavı olmaya devam ediyor.
Birleşik Krallık’ta tablo, başlıkların düşündürdüğünden daha olumlu. Valtus UK partneri Steve Rutherford, yüksek katma değerli ürünlere ve iç tüketime, özellikle gıdaya odaklanan üreticilerin görünümünün genel olarak iyi olduğunu aktarıyor. Ülkede tesisi bulunan ve iç pazara daha düşük katma değerli ürünler sunan Batı Avrupalı üreticiler ise Brexit sonrası operasyonel kısıtları her gün yönetmek durumunda kalıyor.
Whitepaper’da yer verilen Capgemini Research Institute araştırması, Avrupa’daki kurumların yüzde 55’inin 2025 yılında üretimini yakın coğrafyaya ya da kendi ülkesine taşımak için yatırım yaptığını gösteriyor. Aynı araştırmaya katılan kurumların yarısından fazlası, dijital teknolojiler sayesinde yüzde 20’nin üzerinde maliyet tasarrufu sağladığını bildiriyor.
Deloitte’un çalışmasına göre Avrupalı sanayi yöneticilerinin yüzde 67’si yapay zekâyı gelecekteki rekabet gücünün temel kaldıraçlarından biri olarak görüyor, üreticilerin yüzde 62’si ise en büyük operasyonel güçlük olarak nitelikli çalışan bulmayı ve elde tutmayı gösteriyor. Yatırım kararı alınmış, teknoloji hazır durumda. Eksik kalan, bu yatırımı sahada yönetecek deneyimli kadro. Nordic Interim İsveç partneri Clara Scherman, yeşil sanayi dönüşümünde dönemsel yönetimin gerekli uzmanlığı ve liderliği sağlayarak belirleyici bir rol üstlendiğini ifade ediyor.
Savunma sanayiinde ölçek daha da büyük. Avrupa Birliği’nin savunma harcamaları 2024 yılında bir önceki yıla göre yüzde 19 artarak 343 milyar avroya ulaştı. Savunma yatırımları 2021’deki 51 milyar avrodan 2024’te 106 milyar avroya çıkarak rekor düzeye geldi. ReArm Europe planı 800 milyar avroya varan ek savunma yatırımının önünü açmayı hedefliyor.
Whitepaper, bu kaynağın sahaya yansımasını yavaşlatan iki yapısal konuya işaret ediyor. Bunlardan ilki tedarik süreçleri. Avrupa savunma alımlarını ağırlıklı olarak ulusal sistemler üzerinden yürütüyor ve ortaya ölçeklenebilir tek bir sanayi tabanı yerine çok sayıda küçük pazar çıkıyor. Üreticiler de bağlayıcı ve çok yıllı sözleşmeler görmeden yeni tesis, tedarikçi ve iş gücü yatırımına temkinli yaklaşıyor.
İkinci konu insan kaynağı. Sektörde üst düzey teknik ve operasyonel pozisyonların doldurulması altı ila dokuz ay sürüyor. Açığın en belirgin olduğu roller arasında çift kullanımlı teknolojilerde deneyimli teknoloji direktörleri, büyük ölçekli programların direktörleri, endüstriyel operasyon ve tedarik zinciri direktörleri ile siber güvenlik ve dijital dönüşüm liderleri yer alıyor. Valtus Fransa partneri Didier Cohen, savunma kurumlarının işe alım kaynaklarını çeşitlendirdiğini, otomotiv, enerji, yazılım ve telekomünikasyon gibi komşu sektörlerden yönetici aldığını ve liderlik boşluklarını hızla kapatmak için dönemsel yöneticilere yöneldiğini aktarıyor.
Avrupa güvenliğinin coğrafi ağırlığı da kuzeye kayıyor. Nordic Interim Danimarka partneri Anne Sabroe, Baltık bölgesinin stratejik açıdan kritik hale geldiğini ve Danimarka’yı öne çıkaran unsurun ölçekten çok uzmanlaşma ve çeviklik olduğunu belirtiyor. Sabroe’ye göre savunma bugün tedarik zincirlerinin güvence altına alınmasını, verinin ve altyapının korunmasını da kapsıyor. Operasyonu baskı altında hızla ölçekleyebilen dönemsel liderler bu alanda giderek daha fazla görev alıyor.
İtalya, ölçeğe ekosistem iş birliğiyle de ulaşılabildiğini gösteriyor. Ana yüklenicilerle uzmanlaşmış küçük ve orta ölçekli üreticilerin birlikte çalıştığı yapı, hızlı prototip geliştirmeye ve sivil ile askeri alanlar arasında teknoloji aktarımına imkân tanıyor. Kuzey Avrupa’da Danimarka, 2024 ile 2033 arasını kapsayan savunma anlaşmasıyla 143 milyar Danimarka kronunun üzerinde kaynak ayırdı.
Finlandiya savunma harcamalarını 2030’a kadar gayrisafi yurt içi hasılasının yüzde 3,2’sine çıkarmayı taahhüt etti. Nordic Interim Finlandiya Yönetici Ortağı Niklas Björkman, sipariş gelmeden sanayi kapasitesinin nasıl kurulacağı ve program yönetimi ile tedarik zinciri uzmanlarının sürece nasıl erken dahil edileceği sorularının öne çıktığını belirtiyor. CE Interim’den Bohuslav Lipovsky ise Doğu Avrupa’da asıl güçlüğün hız olduğunu vurguluyor. Whitepaper, 2030’a giden yolda savunma sektörü için beş öncelik tanımlıyor. Tedarik süreçlerinin dönüşümü, endüstriyel entegrasyon, insan kaynağı, teknolojik egemenlik ve daha geniş anlamda dayanıklılık bu önceliklerin başlıklarını oluşturuyor.
İlaç Sektörü ve Özel Sermaye Fonlarında Değer Yaratımının Yeni Ölçütü
İlaç sektörü, büyüme beklentisinin en yüksek olduğu alanlardan biri. Küresel ilaç pazarının 2025’teki yaklaşık 1,8 trilyon dolarlık büyüklükten 2035’te 3,2 trilyon dolara ulaşması öngörülüyor. Bu büyümenin kurumlar arasında eşit dağılmayacağı da görülüyor. Roland Berger’in 163 ilaç ve yaşam bilimleri kurumunu kapsayan analizinde en iyi performans gösterenler 2021 ile 2024 arasında yılda ortalama yüzde 12 büyürken en zayıf grup yüzde 3 küçüldü. Ar-Ge harcamalarının gelire oranı yüzde 17’ye yükseldi ve sektörün gündemi yatırımın büyüklüğünden verimliliğine kaydı. ABD’deki fiyat reformları, Asya’da güçlenen inovasyon merkezleri ve hedefli satın almalar sektörün dengelerini yeniden kuruyor.
Whitepaper’ın ilaç bölümünde de belirleyici unsur olarak uygulama gücü öne çıkıyor. Valtus Fransa Kıdemli Partneri Emmanuel Fretti’nin de katkı verdiği bu bölüm, kurum içi yetkinlikleri dışarıdan gelen uzmanlıkla bir araya getiren ve değişime hızla uyum sağlayan kurumların öne geçeceğini ortaya koyuyor. Bu başlığı daha önce İlaç Sektörünün Önümüzdeki 25 Yılı başlıklı yazımızda ayrıntılı biçimde ele almıştık. Satın alma sonrası entegrasyon, ticari modelin yenilenmesi ve tedarik zincirinin çeşitlendirilmesi, o yazıda da vurguladığımız gibi, belirli bir dönemde yoğunlaşan ve deneyimli liderlik gerektiren görevler.
Özel sermaye fonlarında tablo, iki yıllık durgunluğun ardından yeniden hareketleniyor. Roland Berger’in European Private Equity Outlook 2026 araştırmasına katılan profesyonellerin yüzde 75’ten fazlası, 2026’da özel sermaye fonlarının yer aldığı birleşme ve satın alma işlemlerinin artmasını bekliyor. Avrupa’da işlem hacmi 2024’ten 2025’e yüzde 13 arttı. Küresel ölçekte işlem değeri yüzde 19 artışla 2,6 trilyon dolara ulaşırken işlem sayısı yüzde 5 geriledi. Pazar daha seçici hale geliyor, işlemlerin sayısı azalırken büyüklüğü artıyor.
Sektör dağılımı da yeniden şekilleniyor. Teknoloji, yazılım ve dijital çözümler 2025’te yaklaşık 803 işlemle ilk sırada yer aldı. Sağlık ve ilaç alanındaki işlemler 2024’ten 2025’e yüzde 41 arttı. Almanya’da 500 milyar avroluk kamu yatırım programının önümüzdeki on yılda altyapı alanında 200 ila 250 milyar avroluk harcamanın önünü açması bekleniyor. Valtus İtalya partneri Pietro Butté, kendi alanında lider olan aile kontrolündeki üreticilerin küresel ölçekte büyümek ve dijitalleşmek için sermaye ve yönetim deneyimine ihtiyaç duyduğunu, kuşak devri gündeminin de bu kurumları özel sermaye fonları için doğal bir yatırım alanı haline getirdiğini aktarıyor.
Whitepaper’a göre getirinin ağırlıklı olarak finansal yapılandırmadan sağlandığı dönem geride kaldı. Faizlerin normalleştiği ve profesyonellerin neredeyse yarısının mevcut değerleme çarpanlarını yüksek bulduğu bir ortamda odak, satın alma sonrasındaki operasyonel değer yaratımına kaydı. 2026 öncelikleri arasında tamamlayıcı satın almalar, yapay zekâ entegrasyonu ve dijital dönüşüm yer alıyor. Araştırmaya katılanların yüzde 80’i nakit akışının öngörülebilirliğini borç finansmanının önündeki en önemli kısıt olarak gösteriyor, neredeyse yarısı da yapay zekânın en büyük katkıyı satın alma öncesi inceleme (due diligence) süreçlerinde sağlayacağını öngörüyor.
Kuzey Avrupa modeli, satın alma sonrasındaki değer yaratımı açısından ayrı bir örnek oluşturuyor. Nordic Interim İsveç partneri Thérèse Liljedahl von Segebaden, bölgedeki iş birliğine dayalı ve yatay kurum kültürünün operasyonel değişikliklerin daha hızlı uygulanmasını sağladığını ifade ediyor. Whitepaper, çevresel, sosyal ve yönetişim ölçütlerinin de önümüzdeki yıllarda uyum konusu olmanın ötesine geçerek değer yaratımının ve risk yönetiminin stratejik araçlarından biri haline geleceğini öngörüyor.
Valtus Group CEO’su Björn Henriksson, işlemler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça değer yaratımının stratejinin baskı altında hızla uygulanmasına bağlı hale geldiğini belirtiyor. Henriksson’a göre birleşme sonrası entegrasyon, bölünme ve sınır ötesi işlemlerde değer, plan ile uygulama, sinerji hedefi ile gerçekleşen kârlılık, sistemler ile güvenilir veri arasındaki boşluklarda kayboluyor. Kalıcı yönetim ekipleri bu dönemlerde çoğu zaman tam kapasiteyle çalışıyor. Dönemsel yöneticiler ise ilk günden uygulama kapasitesi, net sorumluluk ve benzer durumlarda sınanmış yöntemler getiriyor. Valtus Almanya partneri Manoj George, dönemsel CEO, COO ve CFO’ların özellikle karar süreçlerini hızlandırmada ve yönetişim eksiklerini gidermede etkili olduğunu aktarıyor.
Dönemsel Yönetimin Dört Sektördeki Ortak Rolü
Dört bölüm yan yana okunduğunda ortak bir tablo ortaya çıkıyor. Kaynak, teknoloji ve politika desteği pek çok alanda hazır durumda. Kurumları birbirinden ayıran, bu imkânları sonuca dönüştürecek liderliğin doğru zamanda görevde olması. Kalıcı bir üst düzey atamanın aylar aldığı, dönüşüm takviminin ise haftalarla ölçüldüğü dönemlerde dönemsel yönetim bu ihtiyaca doğrudan karşılık veriyor. Whitepaper’dan hareketle dönemsel yöneticilerin en sık görev aldığı durumları dört sektör için şöyle özetleyebiliriz.
• İmalatta üretimin yakın coğrafyaya taşınması, otomasyon ve yapay zekâ yatırımlarının devreye alınması ve kuşak devri dönemlerinde operasyonun yönetilmesi
• Savunma sanayiinde kapasite artışı, birleşme sonrası entegrasyon ve büyük ölçekli programların yönetimi
• İlaç sektöründe satın alma sonrası entegrasyon, ticari modelin yenilenmesi ve tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması
• Özel sermaye fonlarının portföyündeki kurumlarda değer yaratma planının ilk aylarda hayata geçirilmesi, finans ve operasyon liderliğinin güçlendirilmesi
Bu görevlerin ortak özelliği, belirli bir dönemde yoğunlaşmaları. Yeni bir tesisin devreye alınması, bir satın almanın entegrasyonu ya da bir programın takvimine uygun yürütülmesi, kalıcı kadronun günlük sorumluluklarının üzerine eklenen işler. Bu dönemlerde göreve gelen dönemsel yönetici, benzer süreçleri daha önce yönetmiş olmanın verdiği deneyimle kısa sürede sorumluluk alıyor. Hedeflere ulaşıldığında edindiği bilgiyi kurum içindeki ekibe aktararak görevini tamamlıyor. Kurum böylece takvimini koruyor ve kalıcı atama için gereken zamanı kazanıyor.
Whitepaper bu görevleri vaka çalışmalarıyla da somutlaştırıyor. Almanya’da savunma, Brezilya’da ilaç ve Finlandiya’da özel sermaye alanından aktarılan örnekler, deneyimli bir yöneticinin belirli bir dönem için göreve gelmesinin dönüşümün hızını nasıl etkilediğini gösteriyor. Kurumların hangi görevleri dönemsel yöneticiye devredebileceğini Hangi Görevler Dönemsel Yöneticiye Devredilir? başlıklı yazımızda ayrıntılı olarak ele almıştık.
Bu tespitler Türkiye’deki kurumlar için de doğrudan karşılık buluyor. İmalat, savunma ve ilaç Türkiye ekonomisinin de öncelikli alanları arasında yer alıyor, özel sermaye fonlarının ilgi gösterdiği orta ölçekli ve aile kontrolündeki kurumlar Türkiye’de de geniş bir yer tutuyor.
Avrupa’da üretimin yakın coğrafyaya taşınması eğilimi, Türkiye’deki üreticiler için yeni iş birliği imkânları anlamına geliyor. Bu imkânların değerlendirilmesi, yeni kapasitenin kurulması, uluslararası standartlara uyum ve kuşak devri gibi başlıklarda deneyimli liderlik gerektiriyor. Valtus Alliance’ın 30’u aşkın ülkeye yayılan ağı, Türkiye’deki kurumların bu deneyime kısa sürede ulaşmasını sağlıyor. Dönemsel yönetici ve danışman temini alanındaki çalışmalarımızın kapsamına hizmetlerimiz sayfasından ulaşılabiliyor.
Valtus Alliance’ın çalışması önümüzdeki 25 yıl için net bir çerçeve çiziyor. Yatırımın büyüklüğü kadar bu yatırımı sonuca dönüştürecek liderliğin niteliği ve zamanlaması da belirleyici olacak. İmalattan savunmaya, ilaçtan özel sermaye fonlarına kadar dört sektörde de öne çıkan kurumlar, stratejisini hız kaybetmeden hayata geçirenler olacak.
Bu yazı, Valtus Alliance’ın 2026 yılında yayımladığı “Shaping the Next 25 Years of Four Strategic Sectors” başlıklı whitepaper kaynak alınarak hazırlanmıştır. Whitepaper’ın tamamına Valtus Group web sitesindeki tanıtım sayfasından ulaşılabilir.
E&E Group Interim olarak, Valtus Türkiye partneri sıfatıyla Türkiye’deki kurumların dönemsel yönetim ihtiyaçlarını global standartlarda ve lokal uzmanlıkla karşılıyor, doğru liderliği doğru zamanda hayata geçiriyoruz. 1992’den bu yana edindiğimiz deneyimle dönüşüm, büyüme ve yeniden yapılanma dönemlerinde kurumların yanındayız. Dönemsel yönetici ihtiyaçlarınız için bizimle iletişime geçebilirsiniz.
Yorumlar